Doelstellingen en objectieven van de onderneming.

Iedere onderneming dient zicht te hebben op zijn KSF's of Kritische SuccesFactoren.

Enkel de beste, meest succesvolle ondernemingen hebben een duidelijk beeld op wat cruciaal is om succes te hebben. Ze vragen zich vrijwel constant af, welke factoren hen uniek maken. Als ze dan succesvol zijn, staan ze ook stil bij de vraag welke elementen dan doorslaggevend waren in dat succes. Zodoende weten ze wat ze moeten bestendigen en wat ze beter laten. Ze maken ook een onderscheid tussen wat heel belangrijk en veel minder belangrijk is. Ze beseffen wat essentieel in hun visie is voor de levensvatbaarheid van de onderneming. Daar focussen ze op. Tenslotte kennen ze heel goed hun kerncompetenties. Kerncompetenties zijn slechts "core" in de mate dat ze een buitengewone waardebijdrage leveren, zoals de klant die percipieert. Tevens moet een competentie om "core" te zijn ook de onderneming van de concurrenten differentiëren. Kerncompetenties openen ook de weg naar toekomstige markten.

Doelstellingen zijn het kompas van een onderneming.

"Indien je midden op zee zit en je weet niet naar welke haven je wenst te varen, dan komt de wind steeds uit de verkeerde hoek", zegt een oud spreekwoord. Welke resultaten willen we behalen en realiseren? Wat is het minimumniveau dat we moeten overschrijden om niet kopje onder te gaan? Welke meetbare resultaten moeten we op de verschillende niveaus en in de onderscheiden afdelingen van de onderneming behalen?

Doelstellingen definiëren op zich is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde. Ze moeten verder uitgewerkt worden in scenario’s, actieplannen, maatregelen, interventies of verbeteracties waarmee concreet wordt uitgewerkt wat we gaan doen om de voorgenomen resultaten te gaan bereiken.

 KSF's en doelstellingen als kompas leven in een bepaalde bedrijfscultuur. 

Een organisatie leeft niet in een vacuüm maar is zelf ook geen vacuüm. Iedere organisatie heeft een identiteit, een paspoort, een organisatiecultuur. "Talent in Progress" hanteert het concurrerend waarden model van Quinn om deze organisatiecultuur in kaart te brengen. De wereld buiten de organisatie is in voortdurende verandering en legt de organisatie steeds andere, hogere eisen op. Binnen de organisatie is er echter ook een wereld, die constanter is, trager in zijn evoluties en verandering: deze van de organisatiecultuur. Het is belangrijk om een duidelijk zicht op zijn eigen organisatiecultuur te hebben. Op die manier kunnen we ook makkelijker 'de juiste mensen' aantrekken, op die manier kunnen we onze communicatie beter structureren, op die manier kunnen we veranderingsprocessen evidenter opstarten, op die manier worden heel wat dingen duidelijker.