Onthaal- en introductieprogramma's of socialiseren van nieuwelingen

 

Nu reeds een tiental jaar spreken we over een “war for talent”. Van een wapenstilstand lijkt hele maal geen sprake te zijn. Integendeel. Bedrijven investeren heel veel tijd, energie en centen aan deze oorlog om toch maar de beste mensen te kunnen aantrekken. Het lijkt er ook op, dat de bedrijven deze tijd, energie en geld vooral stoppen in de fase vóór de start van “het nieuwe talent”. Van zodra de handtekeningen onder een arbeidsovereenkomst geplaatst zijn, verslapt heel vaak de aandacht. De oorlog lijkt als het ware beëindigd, maar daarom nog niet noodzakelijk gewonnen. Alle rekruteringsinspanningen kunnen als sneeuw voor de zon smelten, indien er geen logisch vervolg gebreid wordt aan de interessante selectiefase. Een nieuweling start uiterst gemotiveerd aan zijn nieuwe uitdaging, zo niet heeft men een verkeerde kandidaat aangetrokken. Het is de morele en professionele plicht van iedereen binnen het bedrijf om de condities te scheppen en te behouden, waarin de nieuweling zijn motivatie op peil kan houden. De bedrijfscultuur beïnvloedt in grote mate dit proces.

Het belang van de onthaal- en introductiefase kan onvoldoende benadrukt worden. Het socialisatieproces, dat iedere nieuweling doorloopt, zal uiteindelijk bepalen of iemand zich al dan niet aan een organisatie bindt. Hier worden de fundamenten gelegd van een lange termijn werkrelatie of juist niet.

Wij zorgen ervoor dat de nieuweling een welkomstbrief toegestuurd krijgt op zijn thuisadres, enkele dagen voor zijn start. Het document is ondertekend door de Algemeen Directeur en de Personeelsverantwoordelijke. Hierin wordt benadrukt, dat we blij zijn dat hij voor ons gekozen heeft, wat zijn startdatum is, waar en hoe laat hij verwacht wordt, bij wie hij zich moet aanbieden en wat zijn eerste opdracht zal zijn. Tevens worden de waarden van het bedrijf nogmaals in de kijker gesteld. Bedoeling is vooral, dat de nieuwe medewerker zich écht welkom voelt.

Ondertussen zitten we in het bedrijf ook niet stil. Aan de hand van een checklist wordt afgevinkt welke voorbereidende activiteiten reeds uitgevoerd zijn:
-          Is er een bureau voorzien?
-          Is de PC geconfigureerd? E-mailadres aangemaakt? Intern telefoonnummer?
-          Heeft de nieuwe medewerker een toolbox nodig? Heeft hij nood aan toegangssleutels?
-          Is er arbeidskledij besteld? Hebben we de juiste maat? Kennen we de maat van de kledij?
-          Werd er een foto genomen voor op de personeelsbadge?
-          Hebben we de medewerkers reeds geïnformeerd over de startdatum, functie, naam en voornaam,...van de nieuweling?
-          Wie is de meter of de peter voor de nieuweling? Is er een opleidingsprogramma?
-          Moet er een bedrijfswagen besteld worden? Een visakaart? Een tankkaart? Een GSM?
-          Zijn de procedures uitgedrukt? Is er een onthaalmap klaar?
-          Enz, enz.

In iedere organisatie heb je bepaalde rites en rituelen, die iedere nieuweling moet leren (herkennen). Hij ervaart de druk om zich te ‘aligneren’, om zich aan te passen aan de bestaande toestand. Iedere cultuur oefent op mensen druk uit om een stuk van hun eigenheid op te geven en op te gaan in een groter geheel. Het slechtste wat een nieuweling kan hebben als reactie is de “Bei uns in Deutschland haben wir das immer so gemacht” reflex. Ook al werven we de beste talenten aan om de organisatie te versterken, dan nog gelooft iedere organisatie dat zij sterker is dan de rest en weinig lessen van andere organisaties te verwachten heeft. Daarom ook, dat het belangrijk is voor de leiding van een onderneming om de nieuwelingen gedurende de eerste maanden persoonlijk te ontmoeten en te vragen naar hun eerste indrukken, hun verbazing, hun eventuele ontgoocheling. Dat kan gebeuren tijdens een ontbijtsessie of een broodjeslunch. Gedurende de eerste zes maanden heeft een nieuweling nog voldoende “open ogen” om de leer- en verbeterpunten op te merken, nadien ontstaat een gewoontegedrag waardoor die bedoelde punten hen ontgaan.